הינך נמצא כאן

חוזי בנייה פורצי דרך מרחבי העולם: חוזה השותפות - NEC

במסגרת עבודתנו עם פרויקטים גדולים ומורכבים אנחנו נחשפים להמון פרקטיקות חדשות בארץ וברחבי העולם. אפשר לומר (בגאווה) שעם כל הצרות, ענף הבנייה בארץ סה"כ מתוחכם ומקצועי. יש לנו כמובן גם הרבה מה ללמוד. כדי להעשיר את התעשייה, בחרנו לכתוב סדרה של מאמרים על חוזים ומנגנונים חוזיים פורצי דרך אליהם אנחנו נחשפים.

בכל מה שקשור לחוזי בנייה, הבריטים הם המתקדמים בעולם. בעשור האחרון, החוזה הנפוץ ביותר בקרב פרויקטי ענק ופרויקטים ממשלתיים בבריטניה נקרא  NEC – New Engineer Contract, והוא לא פחות ממבריק.

חוזי הNEC נכתבו במטרה להנחיל עקרונות נכונים לניהול פרויקט. כן שמעתם נכון, מי שכתב את החוזה לא חשב על איך מתחמנים את הצד השני או על איך כותבים את התנאים הכי קשוחים למכרז, אלא איך בונים פרויקט באופן המיטבי. מדובר בחוזה שהצליח באופן חסר תקדים והפך לחלוטין את תעשיית הבנייה והתשתיות בבריטניה. במאמר הזה, הראשון בסדרה, אתמקד בכמה נקודות מפתח שניתן ללמוד, ואולי אף ליישם את חלקן בפרויקטים כאן בארץ.

עקרון השותפות

העיקרון המרכזי של חוזי NEC הוא שיש לשאוף לשותפות בין הצדדים לחוזה. מובן לכל (או לפחות למי שלא עוסק בענף הבנייה) שאם כולם יעבדו ביחד בשיתוף פעולה, הפרויקט יסתיים בהצלחה וכולם ירוויחו יותר. בהתאם, הסעיף הראשון בחוזה יוצא באמירה הלא משפטית במיוחד (בתרגום חופשי):

"הצדדים לחוזה יפעלו על פי הכתוב בחוזה ומתוך עקרון של שיתוף פעולה ואמון הדדי"

האמת, היינו סקפטיים. הקבלנים הבריטים לא פראיירים ולא נולדו אתמול. יש לבריטים ניסון לא מבוטל בסכסוכי בנייה וחריגים, אף קבלן או יזם לא יתייחס ברצינות לסעיף שאומר לכולם להתנהג יפה.

אז זהו, שכן. כי הסעיף הזה מגובה בעשרות מנגנונים מתוחכמים מאוד שמכריחים, מכווינים, ומעודדים את הצדדים לשתף פעולה. ישנם מנגנונים "קשיחים" שאפרט בהמשך, אבל הכל מתחיל בדברים הקטנים. כך לדוגמה, החוזה מחייב את הקבלן והיזם לחלוק קרוואן בשטח כדי שיהיו מוכרחים לדבר יותר. החוזה מחייב סדנת גיבוש בין צוות היזם לבין צוות הקבלן לפני תחילת הפרויקט. החוזה מחייב כל צד בפרויקט להסביר לכולם (כולל קבלני משנה) מה הסיכונים שלו ואיך הוא מרוויח כסף. מדובר בתהליך, אבל מסתבר שכשאומרים למהנדסים ולמנהלי פרויקטים מספיק פעמים שכולם צריכים לעבוד ביחד ובשיתוף פעולה, בסוף זה נקלט.

יש המון מנגנונים מאוד מתוחכמים בחוזה הזה, אבל במאמר הזה אדבר רק על שלושה: מנגנון השותפות, מנגנון החריגים, ומנגנון חלוקת הסיכונים. החוזה גם לוקח את ניהול לוחות הזמנים (וחריגי הזמן) לרמה שמעולם לא נראתה כמותה בישראל, עוד על כך במאמר הבא.

 

חוזה השותפות - (NEC ECC (C

חוזה הדגל של משפחת חוזי הNEC (עליו אדבר מכאן והלאה) הוא החוזה שהיום מתנהלים בו כמעט כל המגה-פרויקטים ופרויקטי התשתיות בבריטניה, ובבסיסו עומד מנגנון פשוט אך מתוחכם:

המכרז הוא על מחיר מטרה - כלומר הקבלנים מתחרים על מי יגיש את מחיר המטרה הנמוך ביותר,כאשר כל השינויים והתוספת משנים את מחיר המטרה. ההתחשבנות בפועל בין היזם לקבלן במשך הפרויקט מבוססת על העלויות בפועל של הקבלן (כנגד קבלות), בתוספת תקורות. מחיר המטרה נכנס למשחק רק בסוף הפרויקט - בהתחשבנות הסופית כל הפרש בין העלויות בפועל לבין מחיר המטרה, בין לטובה ובין לרעה, מחולק באופן שווה בין המזמין לבין הקבלן.

לדוגמה: אם מחיר המטרה במכרז היה 100 מש"ח, והביצוע בפועל הסתיים ב90 מש"ח, הקבלן יקבל 95 מש"ח. כך שיוצא שהקבלן הרוויח 5 מש"ח נוספים מעבר לרווח שכבר מגולם בהצעת המחיר מטרה שלו, וגם היזם הרוויח (חסך) 5 מש"ח. לעומת זאת, אם הביצוע בפועל הסתיים בעלות של 110 מש"ח, הקבלן יקבל 105, כך שבמקרה הזה יוצא שהקבלן והיזם יוציא 5 מש"ח מעבר למה שתיכננו.  בעצם ניתן לראות שבצורת החוזה הזו ליזם ולקבלן אינטרס משותף להוריד את המחיר, בלי קשר למחיר המטרה ולמי אחראי לעיכוב או בעיה, או האם חריג יתקבל או לא. כל שקל שנחסך במחירי אמת מחולק באופן שווה בין הצדדים, ועל כן לכולם אינטרס משותף לגרום לפרויקט להצליח ולעבוד בצורה החלקה והטובה ביותר.

הגאונות האמיתית של המנגנון היא שהוא מנתק בין חריגים לבין העלויות. איך זה עובד?

החריגים מחושבים כנגד עלויות צפויות בזמן ניתוח החריג (עוד על כך בהמשך) ולא כנגד עלויות אמת, ומשנים אך ורק את מחירי המטרה. כך נוצר מצב שהעובדה שיש חריג לעולם לא מתמרצת את הקבלן "לעשות נזק", להתעכב, או להגדיל כמויות, והעובדה שקבלן דורש חריג לעולם לא מתמרצת את היזם "לעשות בעיות".  חריגים לחוד וביצוע לחוד. כך, גם אם פרויקט נכנס לסכסוך, עדיין לכולם אינטרס משותף לפעול יחד.

בוא ניקח דוגמה שבה מחיר המטרה היה 100 מש"ח והביצוע בפועל היה עתיד אכן להסתיים ב100מש"ח.  הקבלן מגיש חריג של 20 מש"ח כתוצאה מהתממשות סיכון יזם (קרי, אירוע שהיזם אחראי לו חוזית). בואו נניח שהמחיר האמיתי לקבלן של התממשות הסיכון הוא 15 מש"ח. בישראל, הקבלן כנראה לא היה עושה מאמצים מיוחדים כדי למנוע או למזער את התממשות הסיכון (כי יש לו מחיר טוב והוא מרוויח מהתממשות הסיכון). לא תחת חוזה NEC. החריג כאמור יתומחר ויאושר כנגד המידע שהיה זמין בזמן ההגשה שלו, וללא קשר לחריג, ליזם ולקבלן אינטרס למזער את הנזק והעלויות הנוספות. נמחיש באמצעות טבלה:

  הקבלן והיזם הצליחו בעבודה משותפת למזער את הנזק מהתממשות הסיכון ל5 מש"ח הקבלן והיזם לא מנעו את התממשות הסיכון והמחיר בפועל עלה ב15 מש"ח
החריג אושר
  • מחיר מטרה מקורי: 100
  • מחיר מטרה בתוספת החריג: 120
  • עלות בפועל: 105
  • עלות ליזם: 112.5
  • רווח קבלן: 7.5
  • מחיר מטרה מקורי:100
  • מחיר מטרה בתוספת חריג:120
  • עלות בפועל: 115
  • עלות ליזם: 117.5
  • רווח קבלן: 2.5
החריג לא אושר
  • מחיר מטרה מקורי: 100
  • מחיר מטרה בתוספת החריג: 120
  • עלות בפועל: 105
  • עלות ליזם: 102.5
  • הפסד קבלן: 2.5
  • מחיר מטרה מקורי: 100
  • מחיר מטרה בתוספת החריג: 120
  • עלות בפועל: 115
  • עלות ליזם: 107.5
  • הפסד קבלן: 7.5

ניתן לראות שללא קשר לאישור החריג, לכל הצדדים תמיד יש אינטרס למזער את הנזק בעלויות האמת לקבלן.

מנגנון אישור החריגים

בבסיס מנגנון החריגים עומדים שלושה עקרונות:

  1. ניתוח בפרטים. העיקרון אומר שחריג צריך להיות מוגש על אלמנט קטן ככל שניתן, כי ככל שהניתוח נקודתי יותר כך הוא מדויק יותר ופחות צפוי ליצירת סכסוך. על תוספת של דלת שעולה 800₪ כמעט שאין חוסר וודאות וכנראה שאף אחד לא יתווכח, אבל על "שינויי נגרות בשלב א" בהיקף של 1.2 מש"ח כנראה שיהיה סכסוך.
  2. הפרדה של כסף וזמן. המנגנון מפריד באופן מאוד ברור בין חריגי זמן לבין חריגי עלות. לאירוע אחד יכולות להיות השלכות גם על זמן וגם על עלות, אבל נעשית הפרדה הרמטית ותמחור נפרד של זמן ושל עלות.
  3. הגשה מידית. אין נחכה ונראה. אין התחשבנות בסוף הפרויקט. אין איחוד חריגים. יש מנגנון מאוד ברור שבו מגישים וסוגרים חריגים מיד, ולכל היותר תוך שלושה חודשים מרגע היוודע החריג בפעם הראשונה:

איך זה שונה מהארץ ?

המנגנון מכווין את הצדדים לבנות ולאשר חריגים אמיתיים, נקודתיים, ובזמן אמת. בצורה הזו, יש ירידה חדה בחוסר הוודאות לקבלן וליזם, וירידה חדה בכמות הפרויקטים שמגיעים לסכסוך משפטי. לצד מנגנון השותפות הדבר מאפשר לצדדים לסגור רוב מוחלט של החריגים תוך כדי ביצוע, וגם כשיש כאלו "פתוחים" שלא מסכימים עליהם, לפחות יש נקודות חוסר הסכמה מאוד ברורות שעליהם ידונו בסוף הפרויקט והדבר לא פוגע באינטרס המשותף להמשיך לעבוד ביחד להצלחת הפרויקט.

 

ניהול סיכונים

החוזה מפריד בין "סיכוני יזם", לבין "סיכוני קבלן" ונותן הוראות איך לחלק אותם. העיקרון פשוט: סיכונים שליזם שליטה עדיפה עליהם או יכולת עדיפה להתמודד עם התממשותם צריכים להיות סיכוני יזם (קרי, סיכונים שאם יתממשו העלות על אחריות היזם), ואילו סיכונים שלקבלן שליטה עדיפה עליהם צריכים להיות סיכוני קבלן. סיכונים שלא ברור מי טוב יותר לעמוד בהם נתונים למשא ומתן נקודתי או ניתנים לחלוקה. בכל מקרה, כל צד נושא בחלק מהעלות של כל סיכון באמצעות מנגנון השותפות. על כן לכולם אינטרס משותף למזער סיכונים. כל צד בחוזה רשאי לכפות ישיבה ייעודית למניעת סיכון או מזעור הנזק מסיכון, והצדדים מחויבים (ובעלי אינטרס) למזער את הנזק מכל סיכון, בין שהוא באחריותם ובין שלא. הדבר המדהים הוא שככלל – זה עובד. כולם עובדים ביחד למזער את ההתממשות של כל הסיכונים.

 

איך זה שונה מבארץ ?

ראשית כל ברמת המכרז הנחת העבודה של רוב מזמיני העבודה בארץ היא שיש אינטרס להעביר כמה שיותר סיכונים לצד הקבלן. הנחת עבודה זו אינה יעילה ממספר סיבות:

  • מעלה את הסיכוי שהסיכון יתממש. אם הקבלן אחראי על משהו שבשליטת היזם, יש הרבה יותר סיכוי שהבעיות יתממשו...
  • מעלה את מחיר החוזה. ככל שסיכון פחות בשליטת הקבלן, או שיש לו פחות יכולת להתמודד עם התוצאות שלו, כך הוא יקר יותר לקבלן. קבלן מתוחכם אשר מתמחר את הסיכון באופן מלא, יעלה את מחיר החוזה ביותר ממה שהעברת הסיכון שווה באמת ליזם.
  • גורם לקבלנים שלא התכוננו לסיכונים לזכות במכרז. המערכת התחרותית של זכייה במחיר נמוך מייצרת מציאות שבה מי שזוכה במכרזים הוא הקבלן אשר לא התכונן לסיכונים, לא תמחר את הסיכונים, ועל כן לא מוכן להתמודדות איתם. התוצאה היא שוק שנגרר כלפי מטה, ופרויקטים רבים שמסתבכים.
  • בסוף זה עולה לכולם יותר. כמובן בסוף הקבלנים מוצאים דרך להשיט את המחיר של התממשות הסיכונים על היזם כך או כך (או קורסים) כך שבפועל, השטת "סיכוני יזם" על הקבלן גורמת לעליית מחיר, לבחירת קבלנים פחות מתאימים, לביצוע יקר יותר ולבסוף כולם משלמים על הטעויות.

שנית, ברמת הביצוע, יש אפקט מאוד חיובי לחלוקה ברורה ואמיתית של סיכונים, ולניהול משותף שלהם. זה לא שהכל חלק, אבל בסך הכל הצדדים משתפים פעולה כדי למזער את הסיכונים של הפרויקט.

הוסף תגובה
1 תגובות
התמונה של אנונימי
חגי שקלאר
מרתק ומעשיר. מתאים לפרויקטים גדולים עם כוח אדם מיומן וממומן, אבל יש הרבה מה לקחת מהשיטה גם לפרויקטים פאושליים.
צור קשר