פרק 45: איך בונים חברה שאפשר למכור? אריאל פוקוטינסקי על הדרך של אקו קיר
הפרק בשיתוף חברת Ecowall
בפודקאסט של CivilEng אנחנו נפגשים עם אנשי מקצוע מעניינים ומובילי דעה בענף הבנייה והתשתיות בישראל, במטרה לחשוף את הסיפורים מאחורי הקלעים ולהציג את האתגרים, ההזדמנויות והחדשנות שבתעשייה.
בכל פרק אנחנו מראיינים אנשי מקצוע, שחולקים תובנות וניסיון רב על התחומים שמעצבים את תעשיית הבנייה בישראל. דרך שיתוף הידע והניסיון של המרואיינים, הפודקאסט מעניק למאזינים ערך מקצועי ומעשי, כמו גם השראה לקידום ופיתוח.
- מראיין: לירן לוין
רוצים להשתתף בפודקאסט? צרו קשר >>
תקציר: פרק 45
אריאל פוקוטינסקי הקים את אקו קיר והכניס לשוק הבנייה מוצר חדש בענף שלא תמיד ממהר להשתנות. 5 שנים לאחר מכן - רכשה אקרשטיין 85% מהחברה. אלא שהעסקה היא רק נקודת הסיום של חלק אחד בסיפור.
בפרק של תוכנית ביצוע אנחנו חוזרים עם אריאל אל הדרך: איך מחדירים מוצר חדש לענף שמרן, איך מתמודדים עם שוק שמסתכל לא פעם קודם כול על המחיר, ומה המשמעות של לבנות מראש חברה שלא תהיה תלויה לחלוטין במייסד שלה. משם השיחה עוברת להחלטה למכור 85% מהחברה, לבחירה באקרשטיין, למעבר מיזם שמחליט לבד למבנה בעלות חדש ולשאלות של כסף, שליטה וחוסר ודאות.
אבל זה גם פרק אישי יותר על יזמות: מה מושך אדם להקים עסק משלו, אילו טעויות מלמדות אותו לאורך הדרך, מה המחיר האישי שהוא משלם, ואיך נראים החיים ביום שאחרי עסקה משמעותית.
ניתן למצוא את הפרקים בכל נגני הפודקאסט המובילים, כמו גם בערוץ היוטיוב שלנו!
האזינו לאודיו:
צפו בוידאו:
תקציר AI של הפרק
אריאל פוקוטינסקי: על אקו וואל, יזמות בענף הבנייה והעסקה עם אקרשטיין
איך מכניסים מערכת חדשה לענף בנייה שמרני, שבו מחיר הוא עדיין אחד השיקולים המרכזיים בקבלת החלטות? איך גורמים לקבלנים וליזמים לתת הזדמנות למוצר חדש, ואיך הופכים חברה צעירה בתוך כמה שנים לעסק שמושך את תשומת הלב של אחת מחברות התעשייה הגדולות בישראל?
בפרק של ״תוכנית ביצוע״, הפודקאסט של CivilEng, לירן לוין מארח את אריאל פוקוטינסקי, מייסד ומנכ״ל אקו ואל (EcoWall), לשיחה שחורגת הרבה מעבר למוצר עצמו. השניים מדברים על יזמות בענף הבנייה, שיווק ואמון, שירות ופיקוח באתר, טעויות מקצועיות, התמודדות עם צמיחה — ועל העסקה למכירת 85% מהחברה לאקרשטיין.
זה גם סיפור על הדרך שעוברת חברה כשהיא מצליחה להחדיר פתרון חדש לשוק: מהניסיונות הראשונים לשכנע את הענף, דרך תקופות שבהן אריאל מספר שהמשך קיומה של החברה היה בספק, ועד לדילמה שבין מקסום התמורה הכלכלית לבין הכנסת שותף אסטרטגי שיכול לקחת את החברה לשלב הבא.
איך מכניסים מוצר חדש לענף שמרן?
אקו ואל הוקמה ב־2021, במטרה לייצר אלטרנטיבה בתחום חיפויי המבנים ולשכלל את הדרך שבה מבוצעות חזיתות בישראל. אלא שמערכת חדשה, גם כשהיא נותנת מענה לצורך ממשי, לא הופכת באופן אוטומטי למוצר שהשוק מוכן לאמץ. בתחילת הדרך נדרשה החברה קודם כול לייצר מודעות ולגרום לקבלנים, יזמים ואנשי מקצוע בכלל להסכים לבחון דרך אחרת לבצע את העבודה.
פוקוטינסקי מספר כי בתחילה ניסתה החברה את המסלול השיווקי המקובל בענף — כנסים, ימי עיון, תערוכות וחשיפה מקצועית — אך הוא הגיע למסקנה שעבורו המודל הזה אינו מייצר מספיק נוכחות וזכירות לאורך זמן. מכאן נולדה החלטה אחרת: להעביר חלק משמעותי מהשיווק למדיה, ולהציב את האדם שמאחורי החברה בחזית.
אבל מבחינתו, Personal Branding לא אמור להיות רצף של סיפורי הצלחה. להפך. פוקוטינסקי מסביר שבחר לדבר גם על טעויות, בעיות ואתגרים, מתוך תפיסה שאמון נבנה דווקא כאשר חברה אינה מנסה להציג תמונה מושלמת. לדבריו, אם עסק מספר לקהל שהכול תמיד עובד ושמעולם לא נעשו בו טעויות — קשה להאמין לו.
זו נקודה מעניינת במיוחד בענף הבנייה: מוצר חדש דורש אמון לפני שהוא דורש שיווק. בסופו של דבר, מי שמחליט להשתמש במערכת חדשה לא קונה רק מוצר; הוא לוקח סיכון מקצועי בפרויקט אמיתי.
"10% ברגים, 90% שירות"
אחד החלקים המרכזיים בפרק עוסק דווקא במה שמתרחש אחרי שהעסקה עם הלקוח נסגרת.
פוקוטינסקי אומר שבאקו ואל הגיעו לתפיסה שלפיה המוצר הפיזי הוא רק חלק מהשירות שהם מוכרים. הוא מנסח זאת במשפט: ״10% ברגים, 90% שירות״. מבחינתו, מערכת החיפוי אינה יכולה להסתיים בכך שמניחים את הרכיבים באתר ומשאירים את צוות הביצוע להתמודד איתם לבדו.
המודל הזה גם יקר יותר להפעלה. במהלך הפרק הוא מספר שכאשר החברה עבדה בכ־30 אתרים פעילים, היא החזיקה 11 מפקחים במשרה מלאה, בנוסף למערך פיקוח נוסף ולמחלקת תכנון של שמונה אנשים. אלו עלויות משמעותיות ביחס לספק שמסתפק באספקת רכיבים, אך מבחינתו הן חלק בלתי נפרד מהמוצר.
הסיבה לכך פשוטה: במערכת חדשה, כאשר מתרחשת תקלה באתר, האצבע מופנית קודם כול למוצר. גם כאשר מקור הכשל הוא בביצוע, בתכנון או בחריגה מהנחיות, השוק עלול לזכור בעיקר ש״המערכת לא עבדה״.
בפרק מובאת דוגמה ממגדל בן יותר מ־30 קומות, שבו בוצעה באתר חריגה מהוראות המערכת באופן שהיה עלול, לפי פוקוטינסקי, לגרום בהמשך לשברים נרחבים בחיפוי כתוצאה מאי־מתן אפשרות להתפשטות תרמית. מערך הפיקוח זיהה את הביצוע ועצר אותו בזמן. מבחינתו, זה בדיוק המקום שבו הפיקוח הופך מחלק נלווה למוצר לחלק מהותי ממנו.
להתחרות על ערך, לא רק על מחיר
הדילמה הזאת מובילה לשאלה רחבה יותר שמוכרת כמעט לכל ספק ונותן שירות בענף הבנייה: מה עושים כאשר מתחרה מציע לכאורה מוצר דומה, במחיר נמוך יותר?
פוקוטינסקי מספר שבאקו ואל בחנו את האפשרות להציע גם גרסה מצומצמת יותר — למעשה, למכור את הרכיבים בלי מעטפת השירות והפיקוח. בסופו של דבר התקבלה החלטה שלא לעשות זאת.
מאחוריה עומדת תפיסה שלפיה ברגע שהחברה מוותרת על השליטה בתהליך הביצוע, היא מוותרת גם במידה רבה על השליטה בתוצאה. מבחינתה, מחיר נמוך יותר עשוי להביא עסקה בטווח הקצר, אבל פרויקטים שלא יבוצעו כראוי עלולים לפגוע במוניטין של המערכת כולה.
השיחה הזאת הופכת את אקו ואל ל־Case Study רחב יותר על חדשנות בענף הבנייה: כדי להחדיר טכנולוגיה או שיטת ביצוע חדשה, לא מספיק שהיא תהיה טובה מבחינה הנדסית. צריך לבנות סביבה שלמה שמאפשרת לשוק להשתמש בה בהצלחה.
השוק עזר — אבל אחר כך היה צריך להוכיח שהמערכת עובדת
פוקוטינסקי גם אינו מספר את סיפור החדירה של אקו ואל לשוק כסיפור של גאונות יזמית בלבד. להפך: הוא מדבר באופן מפורש על חשיבותם של תזמון ומזל.
לדבריו, שינויים בדרישות מצד רשויות מקומיות ורצון לחפש חלופות לשיטות חיפוי קיימות יצרו חלון הזדמנויות. במקביל, פתרונות אחרים בשוק היו יקרים משמעותית, ולכן יזמים וקבלנים שהיו אולי נמנעים ממערכת חדשה בתנאים אחרים היו מוכנים לתת לה הזדמנות.
אבל קבלת הפרויקט הראשון הייתה רק השלב הראשון. לאחר שנכנסים בדלת מתחיל מבחן אחר: לגרום ללקוח להזמין גם את הפרויקט השני והשלישי. כאן, לדבריו, שילוב של מוצר, תכנון, פיקוח ושירות אפשר לחברה לייצר עבודה חוזרת עם שחקנים גדולים בענף.
הטעויות שכמעט עצרו את אקו ואל
אחד החלקים החזקים בפרק מגיע דווקא כאשר השיחה עוברת לדברים שלא עבדו.
פוקוטינסקי מספר שבפרויקטים ובמוק־אפים הראשונים הגיעו לעיתים ל־30, 40 ואפילו 50 אריחים שבורים בקומה. בחברה ניסו בתחילה להבין האם מקור הבעיה במוצר, בביצוע או בגורם אחר, ובהמשך הגיעו למסקנה שמדובר בשילוב של כמה גורמים: מפרט שלא היה מותאם מספיק, מערכת עיגון שהייתה קשיחה מדי וטעויות ביצוע.
לדבריו, במשך כחצי שנה עבדו על פתרון הבעיות כאשר שיעורי השבר עדיין היו גבוהים. הוא מתאר את התקופה כאחת הנקודות המסוכנות בחיי החברה: אילו הלקוח המרכזי באותה תקופה היה מחליט לעצור את העבודה, ייתכן שהחברה לא הייתה ממשיכה להתקיים.
דווקא משם הוא גוזר את אחד הלקחים המרכזיים שלו ליזמים: לא להתאהב בהחלטות של עצמך.
לדבריו, יזם צריך להיות מסוגל להחזיק באמונה גדולה בכיוון שאליו הוא הולך, ובאותה נשימה להיות ביקורתי מאוד כלפי הדרך שבה הוא מנסה להגיע לשם. לצאת לשוק מוקדם, לקבל פידבק, לבדוק בהיקף קטן, ללמוד — ואם משהו אינו עובד, לשנות או לוותר עליו. בפרויקט הראשון של החברה, הוא מספר, אקו ואל הקדישה תקופה ארוכה לפרויקט אחד כדי ללמוד ממנו לפני שהמשיכה קדימה.
העסקה עם אקרשטיין: כסף או שותף אסטרטגי?
בחלק השני של השיחה מגיעים לעסקה שהפכה את הסיפור של אקו ואל למעניין במיוחד מבחינה עסקית.
פוקוטינסקי מספר שהתהליך למציאת בעל מניות חדש נמשך יותר משנה. על השולחן היו למעשה שתי אסטרטגיות שונות: הכנסת גופים פיננסיים שרצו להשקיע בחברה, להמשיך להצמיח אותה ובהמשך לפעול לכיוון הנפקה; או הכנסת שותף אסטרטגי מהתעשייה.
לדבריו, המסלול הפיננסי יכול היה להיות המסלול שממקסם את התמורה הכספית עבורו. אלא שהחזון שלו לחברה לא הסתכם במערכת אחת. הוא רצה לפתח סל מוצרים רחב יותר ולהמשיך לפעול בכיוון של בנייה מתועשת, ולכן בחר להעדיף יכולת תעשייתית וצמיחה לטווח הארוך על פני מקסום התמורה המיידית.
כאן נכנסת אקרשטיין. מבחינת פוקוטינסקי, החיבור יוצר פוטנציאל משלים: לאקו ואל יש פעילות, שוק ויכולת חדירה לענף האזרחי; לאקרשטיין יש תשתית ויכולות תעשייתיות בהיקף שאקו ואל כחברה צעירה אינה יכולה לבנות לבדה. החיבור אמור לאפשר לחברה להרחיב את סל המוצרים ולהמשיך את קצב הצמיחה שלה.
למה אריאל פוקוטינסקי לא בחר לצאת?
בעוד בעלי מניות פיננסיים ביקשו לממש את השקעתם, פוקוטינסקי מספר שהוא כלל לא העמיד בתחילה את אחזקותיו למכירה. הסיבה שלו אינה רק כלכלית: הוא מאמין שהחברה עדיין נמצאת בתחילת הדרך ושחלק משמעותי מהפוטנציאל שלה טרם מומש.
העסקה עצמה עוררה אצלו שתי תחושות מנוגדות: סיפוק ופחד.
מצד אחד, הוא מתאר את העובדה שגורם חיצוני מוכן להצמיד שווי משמעותי למה שבנה כסוג של אישור לכך שהרעיון הצליח. לדבריו, הכסף כשלעצמו אינו הדרייב המרכזי שלו; מה שמניע אותו הוא לקחת רעיון, להפוך אותו למוצר ולראות שהשוק מאמץ אותו.
מצד שני, הכנסת בעל מניות חדש משמעה מעבר מהסדר מוכר למערכת יחסים חדשה ולא ידועה — ובמיוחד עבור יזם שהיה רגיל לקבל חלק גדול מההחלטות בעצמו.
איך שומרים על סטארטאפ כשהחברה כבר אינה קטנה?
אחד הקונפליקטים שפוקוטינסקי מתאר הוא המעבר מחברת סטארטאפ זריזה לארגון בעל עשרות עובדים, פרויקטים רבים ושכבת ניהול הולכת וגדלה.
הוא מספר שהחברה כבר נדרשה להוסיף מנהלי ביניים, סמנכ״ל תפעול, ניהול ייצור, הנהלת תכנון וניהול מערך הפיקוח. מבחינתו, הצמיחה הזאת הכרחית — אבל היא גם מסוכנת. הוא חושש משני תהליכים שמתרחשים בארגונים גדלים: עלייה בהוצאות ובכוח האדם, והאטה בקצב קבלת ההחלטות.
הדימוי שבו הוא משתמש הוא המעבר מ״סירת מרוץ״ ל״ספינת מסע״. האתגר שלו כמנהל הוא לבנות את התשתית הארגונית הנדרשת מחברה גדולה יותר, בלי לאבד לחלוטין את המהירות ואת היכולת לשנות כיוון.
מבחינתו, חברה שמפסיקה להשתנות ומתקבעת בדרך שבה היא פועלת מתחילה למעשה את הדרך לאובדן הרלוונטיות.
יזמות ועצמאות: הפנטזיה מול החיים עצמם
בחלק האישי יותר של הפרק פוקוטינסקי מתייחס גם לרעיון הרומנטי של יציאה לעצמאות.
הוא אינו חושב שכל אדם צריך להיות עצמאי — ואף טוען שרבים מהעצמאים אינם בהכרח מרוויחים יותר משכירים. מעבר לכך, בעל עסק לוקח איתו את האחריות הביתה: בעיה של עובד, לקוח או ספק הופכת בסופו של דבר לבעיה שלו, והעסק ממשיך להעסיק אותו גם מחוץ לשעות העבודה.
מכאן מגיעה גם אמירה מעניינת עבור מהנדסים ואנשי מקצוע ששוקלים לצאת לעצמאות. מבחינתו, אם כבר מקימים עסק, צריך לחשוב על היכולת לבנות מערכת שיכולה לצמוח — ולא רק להחליף תלוש שכר בחשבונית. יזם צריך להתמודד לא רק עם המקצוע עצמו אלא גם עם מכירות, שיווק, גבייה, עובדים, תזרים וניהול.
וככל שהעסק גדל, נוצר קושי הפוך: למצוא זמן לעבוד על העסק ולא רק בתוך העסק. פוקוטינסקי מספר שהיום הוא נדרש ממש לייצר לעצמו שעות שקטות כדי לפתח רעיונות חדשים ולחשוב אסטרטגית, במקום להישאב לחלוטין לאלפי המשימות וההודעות שמייצרת הפעילות השוטפת.
ומה הלאה?
מבחינת פוקוטינסקי, הסיפור של אקו ואל עדיין רחוק מסיום. הוא מספר שהוא עובד על מערכות נוספות לענף הבנייה, ושואף להשתמש בניסיון שנצבר בפיתוח ובהחדרה של אקו ואל כדי להגיע הפעם לשוק עם מוצרים בשלים יותר ועם פחות ניסוי וטעייה שמתבצע בפרויקטים עצמם.
במובן הזה, העסקה עם אקרשטיין אינה מוצגת בפרק כנקודת סיום או כ״אקזיט״ קלאסי. היא מוצגת כמעבר לשלב אחר: מחברה שנלחמה כדי להוכיח שמערכת חדשה יכולה לעבוד בענף הבנייה הישראלי, לחברה שמנסה להשתמש בתשתית שכבר בנתה כדי לפתח את הדור הבא של המוצרים שלה.
- 16.10.2026מרוץ CivilEng
- 02.02.2027BUILD.IL 2027 | תערוכת הבנייה והתשתיות
אין תגובות