בקרה תקציבית בפרוייקטי בנייה, חלק ב`

מאמר מבוא לבקרה תקציבית בפרוייקטי בנייה

במאמר הקודם ניתנה הצגה כללית אודות בקרה תקציבית.

כעת אחדד מספר נקודות הנוגעות לבקרה תקציבית בפרויקטי בניה, כאשר ההתמקדות בשלושה מישורים:

1. ביצוע הבקרה ע"י ניתוח נתונים.

2. ביצוע בקרה באמצעות ישיבות עם מנהלי פרויקטים ועם מנהלת האתר.

3. הפעלת מנגנון הבקרה ע"י עדכון הנהלת החברה.

אחת מהדרכים לבצע בקרה תקציבית של פרויקט בניה היא באמצעות מעקב על נתונים המוזנים למערכת (ע"י הגורמים הרלוונטיים האחראיים לכך) מהסוג הבא:

נתוני כ"א - בנתונים אלו יופיעו התשלומים לכלל העובדים בפרויקט, בין אם מדובר במנהלת האתר (מנהל הפרויקט, מהנדס ביצוע, מנהלי עבודה, מחסנאי וכו`) ותשלומים לפועלים ביומית.

נתוני רכש - יופיעו כלל הרכישות שבוצעו עבור הפרויקט, החל ברכישת כלי כתיבה וכלה ברכישת מרצפות.

נתוני קבלני משנה - כלל החוזים שנחתמו ועלויות הביצוע עד כה.

נתונים פיננסיים - תשלומים שבוצעו בפועל, עבור כל גורם שהוא, כאשר מדובר בתנועות כספיות, כלומר כסף ששולם ע"י החברה לגורם הרלוונטי.

לכאורה, שלושת סוגי הנתונים הראשונים שהוצגו מכילים את כלל התשלומים בפרויקט, אך אין בהכרח כך הדבר.

התנועות הפיננסיות יכילו בסופו של דבר את כלל ההוצאות בפרויקט, אך טרם הדבר יקרה, יש צורך לבצע בקרה על תנועות שאנו יודעים בוודאות כמעט מוחלטת כי יתקיימו (תשלומים עתידיים על ביצוע בעבר או בהווה). על כן, במרוצת הפרויקט יש לבחון הן את התנועות הפיננסיות והן את הנתונים שהוזכרו לעיל.

כמובן שקיימת חפיפה בנתונים שיופיעו בכלל התנועות הפיננסיות לשלושת הסוגים הראשונים, ולשם כך יש צורך לבחון את הנתונים, לבצע השוואה ולזהות פערים, ולבצע השוואה נוספת לחודש הקודם ולזהות חריגות, אם ישנן.

בפרויקט בניה ניתן לפרוט את הנתונים למאות אלמנטים ואף לאלפים. נהוג, על מנת להימנע מבזבוז זמן יקר על זוטות, להבחין בין מספר של כמה עשרות של אלמנטים, כגון בטון, על סוגיו השונים, ברזל, על סוגיו השונים, רצפות - גם כן על פי סוג וכ`. כל קבלן המועסק בפרויקט יחשב כאלמנט נוסף המכונה כמו גם הקודמים "סעיף הוצאה" או "משאב הוצאה" שזהו פירוט ברזולוציה גבוהה יותר לסעיף.

אלמנטים כגון נייר כתיבה, תיקיות, עטים וכ` - יופיעו כמשאב הוצאה `ציוד משרדי`.

אלמנטים רבים אחרים יכללו תחת משאב `"שונות", אשר עשוי להופיע תחת כל סעיף הוצאה שהוא.

כעת נחזור מעט אחורה על מנת להבהיר את החשיבות בבחינה והצלבה של נתוני הביצוע.

בכל ארגון שהוא קיימות מערכות מידע מסוג שונה ולעיתים מספר מערכות המתממשקות זו לזו, לאחר אפיונים והגדרות איכותיים ועבודת תכנות מפוארת. יחד עם זאת, גם אם ישנה מערכת מידע מושלמת שתוכל לספק נתונים מדויקים אודות פרויקטים מורכבים ועתירי נתונים כפרויקטי בניה, בעלת אינטליגנציה מלכותית אשר מספקת את השיוכים הנכונים ללא ברירות מחדל הגורמות לעיתים לעיוות בנתונים, עדין קיים הממשק האנושי, אותם הגורמים האחראיים להזין את הנתונים למערכת ועושים מלאכתם נאמנה, אך יחד עם זאת אינם נקיים מטעויות.

עת ביצוע הבקרה על נתוני הפרויקט יש לראות כי קיימת התאמה בין הנתונים במערכת הפיננסית לנתוני 3 המערכות הנוספות שצוינו. זאת ע"י הצלבת הנתונים, לרוב בעזרת קבצי אקסל מרובי שורות.

כמו כן קיים צורך להשוות לנתוני העבר ולבחון האם התנועות שבוצעו באותו החודש בסעיף ההוצאה הרלוונטי הינה סבירה. כאן למילה `סבירה` משמעות כבדה כיוון שהדבר סובייקטיבי. יחד עם זאת, בכדי לפשט את הדברים אציין כי לרוב המהנדסים היכולת לזהות נתון `לא סביר בעליל` וכך לחקור בכיוון הרלוונטי ע"י בחינה מדוקדקת יותר של הפרטים מול הגורמים המזינים, מול חשבוניות מס או מול מנהל הפרויקט שעשוי לשפוך אור על הסיבה לשינוי דרמטי, קיצוני ולא צפוי שנעשה בפרויקט.

עד כאן תמצית הדברים במישור זה.

כעת נדון ביצוע הבקרה באמצעות ישיבות עם מנהל הפרויקט ומנהלת האתר. מספר שורות קודם לכן ניתנה הצצה קטנה להתממשקות ניתוח הנתונים לפניה למנהל הפרויקט.

לעיתים ישנם פרטים בפרויקט שיש צורך לברר אודותיהם עם מנהל הפרויקט. לא תמיד ידע מנהל פרויקט להסביר ועל כן יהיה צורך לנקוט בפעולות הבאות:
1. בדיקה מול גורמים נוספים ממנהלת האתר.
2. בדיקה מול גורמים בתוך החברה ממחלקת הרכש, משאבי אנוש או הקב"מ.

מנהל הפרויקט ימסור את כל המידע הרלוונטי שברשותו ויעדכן את הבקר אודות חוזים הצפויים להיחתם מול קבלני משנה, שינויים בתכולת הפרויקט ובכלל בכל שינוי עתידי צפוי.

למרות שעשויים להתקיים ניגודי אינטרסים בין מנהל הפרויקט לבקר, בדרך כלל קיים אמון בסיסי בין בקר הפרויקט למנהל הפרויקט ומידע אשר מגיע מהאחרון מתקבל כמידע מהימן, אולם לא תמיד פני הדברים כך ולאו דווקא משום כוונה להטעות. עשויים להיות אי דיוקים במידע שנמסר ע"י מנהל הפרויקט מחוסר ניסיון או מקצועיות ולכן חשוב שהבקר יכיר את השטח, כלומר את הפרויקט או במקרה זה את אתר הבניה, יבקר שם תכופות ויסייר עם עובדים ממנהלת האתר - מהנדס הביצוע, אשר יסביר מזווית הראיה שלו את ההתפתחויות בפרויקט, מנהלי עבודה ומחסנאים והאופן בו הם מוסרים את המידע אודות הפרויקט. מה גם שאין תחליף למראה עיניים, וכאן ניתן לחסוך זמן בעדכון לוחות הזמנים של הפרויקט באופן תדיר יותר וזיהוי מוקדם של חריגות בלו"ז.

לאחר ביצוע הדברים האמורים לעיל, ובעקבותיהם חישוב אומדנים עבור כל משאב הוצאה רלוונטי, חשוב לתעד את השינויים הן בלו"ז והן בשינוי אומדנים ולסכם לדוח הנהלה הכולל הסבר מפורט על כל שינוי שנעשה בפרויקט. רצוי להוסיף על מידע חיוני גם אם סובייקטיבי בדוח זה, כגון הערכות לשינויים צפויים בעתיד אשר טרם ניתנה להם התייחסות בלו"ז או באומדנים.

ניהול סיכונים ייכלל גם כן בדוח וייתן תמונת מצב לגורמים הסתברותיים שעלולים להשפיע על הפרויקט.

בישיבת הבקרה אין להסתמך על כך שחברי ההנהלה עיינו בדוח אלא לתת פרזנטציה של הנקודות החשובות שצוינו בדוח ולכל שינוי ידוע שלא נכלל בדוח עקב פער בין זמן כתיבת הדוח לזמן בו נערכת ישיבת הבקרה.

אסכם בזאת

כאשר לארגון חשוב לפקח על הפרויקטים אותם הוא מבצע, יש ערך גבוה לביצוע בקרה ע"י גורם חיצוני לפרויקט ורצוי שיהיה כפוף ישירות למנכ"ל החברה.

על יחידת הבקרה לעסוק באופן סיסטמתי בניתוח איכותי של נתוני הפרויקט ובמעורבות ישירה מול מנהלת הפרויקט בכדי לראות את התמונה הכוללת ולפשט את פני הדברים כך שהנהלת החברה תוכל להתמקד בצרכים הדחופים הקיימים בפרויקט עליהם ניתן להשפיע ולחסוך בעלויות.

קיימת חשיבות רבה כי יחידת הבקרה תהיה אקטיבית ולא רק גורם מדווח, כלומר תתערב באופן פעיל בפרויקט בעת הצורך כאשר למנהל הפרויקט אין את היכולת לכך ולא תסתפק במתן תמונת מצב בלבד וזאת ע"י ניתוח נתונים יסודי והצעת חלופות לפעולה כאשר מסתמנת חריגה מתקציב ולהביא לחיסכון גדול יותר בסעיפים שאין בהם חריגה. עזרה מעין זו למנהל הפרויקט עשויה בהחלט למנוע דיווח עתידי `יבש` להנהלת החברה כאשר מאוחר למנוע הפסדים.

התערבות מעין זו עשויה לעיתים לחסוך אחוזים רבים ברווחיות הפרויקט ובאה כאינטרס עליון של החברה. כמו כן יש להעלות שאלות באשר לתקציב על מנת שיופקו הלקחים וימנעו מטעויות דומות בתקצוב פרויקטים עתידיים.

כל הנאמר לעיל, על אף ההרחבה מהמאמר הקודם, עודנו קורטוב בתחום הבקרה התקציבית. הקמת יחידת בקרה ויישום מתודות ידרשו אנשים בעלי ראיה ארגונית רחבה, אך בה בעת עם יכולת ירידה לפרטים ברזולוציה גבוהה, אסרטיביות, יוזמה, יצירתיות, יכולות אנליטיות גבוהות ויחסי אנוש טובים. כל אלו ומערכות מידע איכותיות עשויים להבטיח תוצאות אשר יביאו את הארגון לעידן כלכלי חדש.

אלון בן נון

.B.Sc הנדסת תעשיה וניהול ותואר שני במנהל עסקים (MBA), אוניברסיטת בן-גוריון. מעל ל- 8 שנות ניסיון בניהול פרויקטים ובקרה תקציבית. כיום מנהל פיתוח עסקי בחברת סטארט-אפ.

alonbn79@gmail.com