ללמוד. להתחדש. להישאר רלוונטיים: מפתחים תרבות של למידה מתמשכת בארגון

בעידן שבו שינויים מקצועיים, טכנולוגיים ועסקיים מתרחשים בקצב מסחרר – אין זמן לעצור. גם אחרי שסיימנו את התיכון, התואר הראשון, השני או אפילו הדוקטורט – עולם הידע לא עוצר לרגע, וגם אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו להישאר מאחור. כאן נכנס לתמונה עקרון ה-Lifelong learning - למידה לאורך החיים.

נפגשנו עם גל בלונדר, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת גדיש ועם אסתי כהן, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני בקבוצת דניה, לשיחה צפופה על למידה מתמשכת, למידה ארגונית ופיתוח ההון האנושי בארגונים שלהן.

אבל עוד לפני שיוצאים לדרך, מה זה בעצם Lifelong learning?

המשמעות של Lifelong learning היא שאנחנו, גם כפרטים וגם כארגונים, מבינים שהלמידה האמיתית לא נגמרת בשערי בית הספר, האוניברסיטה או הכשרה מקצועית כזו או אחרת. להיפך – הלמידה ממשיכה בכל שלב לאורך הקריירה: כאשר לומדים תוכנה חדשה, כאשר מאמצים מתודולוגיות עבודה חדשות, כאשר מתמודדים עם אתגרים ניהוליים, ואפילו כאשר מתרגלים לחשוב אחרת. הלמידה מלווה אותנו לאורך כל הדרך ומאפשרת לנו לצמוח ולהשתפר באופן קבוע.

למידה ארגונית - לא מותרות, אלא תנאי להצלחה

כיום יותר ויותר ארגונים מאמצים גישה אקטיבית כלפי למידה: גישת מי שלא מתעדכן - מתיישן. או במילים אחרות - מי שלא הולך קדימה לא נשאר במקום אלא למעשה הולך אחורה. עובדים רוצים להתפתח, לצמוח, להרגיש שמתקדמים - וארגון שמאפשר להם את זה, הוא ארגון ששומר על הון אנושי חד, מעודכן ומעורב.

בשנים האחרונות יותר ויותר ארגונים, בכלל הענפים ובענף הבנייה והתשתיות בפרט, מבינים יותר את עקרון ה- Lifelong learning ודואגים ליישם אותו בפועל.

"מדי שנה אנחנו עורכים תהליך משוב והערכה לעובדים שהוא תהליך הערכה של 360 מעלות", מסבירה גל. "חלק ממנו עוסק במסלול הפיתוח אישי של כל עובד, מה המטרות שלו ואיזה כלים חסרים לו כדי לממש אותן ואת עצמו. מתוך זה אנחנו יוצאים לתהליך מיפוי צרכים, מול כלל המנהלים וההנהלה הבכירה וגוזרים את הנדרש מבחינת הדרכות והכשרה קדימה. לזה אנחנו מצרפים את הכלים שלדעת ההנהלה המורחבת והבכירה נדרשים בגדיש כיום כדי להשיג את המטרות הארגוניות שלנו. לאחר מכן אנחנו ממפים אילו הדרכות יהיו פנימיות על ידי גורמים בעלי מומחיות בגדיש ואלו חיצוניות למשל כנסים וימי עיון, קורסים, יועצים מומחים ועוד. מכאן הצוות שלי ואני מכינים תוכנית עבודה שנתית עם תקציב מתאים. מדי שנה אנחנו בוחנים את המשובים שהתקבלו על הפעילויות שהיו שנה קודם ומסיקים מסקנות, מה כדאי לשמר ומה לשפר בהסתכלות קדימה".

"הקריטריונים  שלנו בבחירת הנושאים וסגנון הלמידה משתנים" מוסיפה גל ומפרטת - "מה התרומה לעובד, מה התרומה לארגון, מיהם קהלי היעד, מה רמת הדחיפות, מה העומס של המשתתפים ושל המרצה, איך הכי נכון להעביר את החומר - פרונטאלי? בזום? בלומדה? אנחנו מתבססים על סקרים לעובדים וגם עורכים שיחות עם המנהלים, כדי להעריך מה הכי נכון ואיך הכי כדאי לנצל את המשאבים שעומדים לרשותנו".

"בניית תוכניות הכשרה ולמידה בארגון דורשת גישה מתודולוגית ומותאמת לצרכים הספציפיים של הארגון ושל העובדים", מסבירה אסתי, "אצלנו בדניה סיבוס הגדרנו מספר קריטריונים על פיהם קובעים את התכנים: הראשון הוא זיהוי צרכים - תהליך שכולל פגישות עם מנהלים מהאגפים השונים כדי להבין את הפערים הקיימים בכישורים ובידע של העובדים, בהמשך בחירת נושאים ואופן למידה - בהתאם לרלוונטיות הנושא לעובדים ולארגון, השפעה על ביצועים והיכולת ליישם את המידע בעבודה היומיומית. סגנון הלמידה נבחר לפי העדפות העובדים ואפקטיביות ההדרכה תוך שילוב של למידה פרונטלית עם למידה מקוונת ולבסוף שימוש בהיזון חוזר לגבי תכני ההדרכה - אנחנו אוספים משובים מהמשתתפים לגבי הדרכות שלקחו בהן חלק, ומבצעים התאמות במידת הצורך כדי לשפר את החוויה הלימודית ולהבטיח את האפקטיביות של התוכנית. בסיום ההדרכות הרלוונטיות, המשובים מסייעים לנו בקביעת הדרכות המשך או הדרכות עתידיות, אופן ביצוען, אופי המרצים וכו'".

גל בלונדר, קבוצת גדיש הנדסה וניהול

יישום עקרון ה-Lifelong Learning מתבטא לרוב במספר דרכים עיקריות:

• למידה בשלב הקליטה - כבר מהיום הראשון של העובד בארגון חשוב להכניס אותו לעולם התוכן, השפה הארגונית והתרבות המקצועית. הדרכות כניסה, חונכות וליווי מקצועי הם הבסיס ללמידה מוצלחת בהמשך.
• למידה מתמשכת לאורך השנה - קורסים פנימיים וחיצוניים, השתתפות בכנסים מקצועיים, למידה דיגיטלית, מפגשי העשרה או "במה פנימית" לשיתוף ידע – כל אלה מעניקים לעובדים תחושת התפתחות וערך מוסף.
• התאמה לתפקיד ולשלב הקריירה - אין "למידה" אחת נכונה. יש הבדל בין הכשרה למנהל חדש, לבין קורס עומק למנהל פרויקט ותיק. כשמצליחים לדייק את ההצעות, העובדים באמת לוקחים חלק.
• למידה רכה ולא רק טכנית - הלמידה לא מתמקדת אך ורק ב"מה עושים", אלא גם "איך עושים" ולא פחות חשוב, היא אינה עוסקת רק בפיתוח היכולות הטכניות והמקצועיות של העובד והמנהל אלא גם במיומנויות הרכות, שלעתים קרובות ארגונים נוטים להזניח: פיתוח כישורי תקשורת בינאישית אפקטיבית, ניהול צוותים, פתרון קונפליקטים, קבלת החלטות – כל אלה הם חלק בלתי נפרד מעולם הלמידה הארגוני.

אז איך יוצרים תרבות של למידה?

ארגונים רבים מגדירים את עצמם כ"ארגונים לומדים" אבל מעטים משקיעים זמן, אנרגיה ומשאבים מתאימים על מנת להיות ארגונים לומדים באמת. על מנת להיות ארגון שמאמץ ערכים של למידה מתמדת הנהלת החברה צריכה להיות רתומה למטרה, לעודד את העובדים לקחת חלק בפעילויות, להקדיש את המשאבים הנדרשים ולמדוד את אפקטיביות הלמידה לאורך זמן, אתגרים לא פשוטים עבור ארגונים רבים.

"הטמעת תרבות של למידה בענף היא מאוד מאתגרת בשל המאפיינים הייחודיים של הענף ושל סביבת העבודה" אומרת אסתי ומרחיבה "אצלנו בדניה קיימים כ-100 פרויקטים מצפון ועד דרום, תנאי העבודה דינאמיים ובהתאם עובדי החברה מוצבים גיאוגרפית בכל הארץ, מה שמקשה על הבאתם ללימודים במרכז באופן תדיר או לחילופין להגיע אליהם, ובהתאם לייצר מסגרות למידה קבועות ואחידות. לפיכך אנחנו במחלקת ההדרכה נדרשים לחשוב באופן יצירתי ולהפגין גמישות רבה ביכולת להתאים את תכנית ההדרכות והלמידה לתנאים משתנים אלו. בנוסף, אינטנסיביות וקצב העבודה מקשה על הגעה להדרכות כמו גם השקעת זמן מרובה בהשתתפות בפעילויות הדרכה והכשרה אינה מתאפשרת תמיד כמתוכנן.

אתגר נוסף מהווה השונות בין-דורית והפערים הטכנולוגיים – העובדים בענף מגיעים מרקע שונה ובעלי רמות שונות של מיומנויות מחשוב טכנולוגיות, בין היתר בשל ההבדלים בין דור ה-X לבין דור ה-Y ודור ה-Z, ודבר אחרון, אנחנו נדרשים לעמידה בדרישות בטיחות ורגולציה, אליהם אנחנו נדרשים להתייחס בתוכנית ההדרכה השנתית אשר "גוזלים" זמן רב ודורשים השקעה מרובה ומשאבים אל מול תכני הדרכה אחרים".

"ישנם מספר אתגרים שעומדים לפנינו," מוסיפה גל, "הדרישות של העובדים מהמנהלים היום הם קודם כל להיות מנטורים ומאמנים ולכן אנחנו מקדישים הרבה מאד לפיתוח שכבת המנהלים, וחלק נוסף מהפיתוח הוא גם השקעה גדולה במנטורינג והדרכה לקבוצת הטאלנטים שלנו - העתודה הניהולית, כדי לשמר אותם כמובן. גם אצלנו בולט הפער בין הדורות מבחינת סגנונות הלמידה, והאופן שבו הם צורכים מידע, הדורות הצעירים מעדיפים ללמוד לבד, בלומדה או מהאינטרנט, תכנים קצרים וממוקדים, פודקאסטים וכו', והוותיקים יעדיפו קורס פרונטאלי לרוב. גם אנחנו מזהים אתגר בפערי הידע של עובדים שונים שעושים את אותו תפקיד - לעיתים קשה לייצר קבוצה הומוגנית ברמת הידע. 

גם אצלנו הפריסה הארצית היא מאתגרת, יש לנו עובדים בכל הארץ לרבות באילת, וחשוב לנו להגיע לכולם וזה לא פשוט. יש לנו מוקדי ידע עצומים בתוך החברה שיכולים לתרום הרבה מהידע שלהם אך צריך להתחשב בעומסים שלהם ובזמינות ופניות שלהם. זהו ענף מענין ומאתגר מאד ויש לנו רצון עז להטמיע חדשנות וכלי AI ויש התלהבות גדולה בקרב חלק מהעובדים, אך לחלקם זה מעלה חששות ויש רתיעה וצריך להסביר ולרתום אותם לתהליכים חדשים ולהסיר חששות ואיומים".

אז מה עושים על מנת להטמיע תרבות של למידה בארגון, אלו הם כללי האצבע:

✔️ שמים את זה על סדר היום הניהולי
✔️ מעניקים זמן ייעודי ללמידה – ולא רק "על הדרך"
✔️ מעודדים יוזמה – גם של עובדים
✔️ מודדים אפקטיביות למידה וממשיכים להשתפר

השקעה אסטרטגית שמשתלמת בטווח הקצר ובטווח הארוך

הטמעה של תרבות ארגונית של למידה עוברת דרך כלל שכבות הניהול ומחייבת הירתמות של מנהלים בכל הדרגים. "אני מאמינה שהדבר החשוב ביותר שמנהל צריך להבין זה שהדרכה ופיתוח ארגוני זו השקעה אסטרטגית המשתלמת בטווח הקצר במתן כלים מקצועיים וניהוליים לעובדים וקידומם במתן תפוקה איכותית יותר לפרויקט הרלוונטי, אך גם לטווח הרחוק בקידום החברה והתפתחותה", קובעת אסתי. "העובדים הם הנכס החשוב ביותר שלנו והפיתוח המקצועי והאישי שלהם תורם משמעותית להצלחת הפרויקט והחברה.

השקעה בהון האנושי מכשירה את העובדים להתמודד עם אתגרים מורכבים בצורה טובה יותר, מפתחת כישורי הובלה ומנהיגות ומחזקת את תחושת השייכות של העובדים ושביעות הרצון שלהם. מנהלים שמבינים את זה באמת, ומעודדים את העובדים שלהם ללמוד ולהתפתח, יוצרים סביבם צוות מחויב, שייך, איכותי ונלהב יותר" היא מסכמת.

"הדבר שמנחה אותנו בגדיש לאורך כל הדרך", מוסיפה גל, "הוא הרצון שלנו לייצר תהליכים אישים ולאפשר מימוש עצמי לכל עובד. התפיסה שלנו היא לייצר מצב של WIN-WIN לתת לעובדים שלנו כלים, ליווי מקצועי  וידע ולעזור להם להתפתח ולהתקדם. אם נעשה זאת הם יהיו מסופקים ומאושרים יותר, וכתוצאה מכך יתנו מעצמם יותר למקום העבודה, ללקוחות ולפרויקטים שלהם, דבר שיוביל לשביעות רצון גבוהה של הלקוחות שלנו שירצו להמשיך לעבוד איתנו שוב ושוב וזה המעגל שאנחנו מנסים לקיים כל הזמן, מקפידים לתת את האפשרות לצמיחה ולמידה לכל בעל תפקיד לרבות המנהלים ודור העתיד של גדיש כמובן.

להקשיב. להסתגל. להתאים.

לסיום, ביקשנו מהמרואיינות טיפ עבור ארגונים שמעוניינים לשפר את תרבות הלמידה שלהם. "הייתי מציעה לארגונים לקיים תהליכי משוב שוטפים," אומרת גל, "לשוחח הרבה עם העובדים בקצה, אלו שצריכים את ההדרכות, לשמוע מה חסר להם ומה הם צריכים ואז לקחת את זה לקומת ההנהלה ולחבר את זה ליעדי הארגון ולערכים שלו, ולמה שקורה וצפוי לקרות בעתיד בענף ובתחום". "כמו כן", מוסיפה גל "חשוב לקחת חלק בכנסים מקצועיים וללמוד ולהבין את המגמות הצפויות בענף כדי להקדים ולהיות שם כשהשינויים יגיעו".

"בעיניי חשוב להתאים את תכני ההדרכה והלמידה לצרכים הייחודיים של העובדים ושל הארגון, וליצור תהליכי למידה אשר ניתנים ליישום, נגישים ודינמיים". מוסיפה אסתי, "אנחנו צריכים להסתגל למציאות של ענף הבנייה, ולא לצפות שהמציאות תתאים את עצמה ללמידה. עובדי האתרים שלנו נמצאים בלב העשייה היומיומית, והם אלו שדוחפים את החברה קדימה, לכן זהו אתגר ממשי להוציא אותם להדרכות במהלך יום העבודה. בהתאם אנחנו מתאימים את זמני ההדרכות, כך שלא יפגעו ברצף העבודה השוטף, במקום לתכנן ימי הדרכה מלאים, אנו מעבירים "סדרות" של הדרכות קצרות יותר, המתמקדות בנושאים ספציפיים ורלוונטיים, וכך אנו מצליחים לשמור על ריכוז ועניין גבוהים מצד העובדים".

כמו כן, אנחנו מבצעים הדרכות דיגיטליות בתחומים שבהם זה מתאפשר, כמו הדרכות למניעת הטרדה מינית ונהיגה בטוחה ואף יש לנו ערוצים לתמיכה ולשיתוף ידע מקצועיים בוואטסאפ, המאפשרים לעובדים לגשת למידע בכל זמן ומכל מקום". "ולבסוף", מסכמת אסתי, "כשמדובר בתחום הבטיחות, הנושא החשוב ביותר בענף ובהתאם אצלנו בחברה, אנחנו מקיימים פעמים רבות את ההדרכות באתרים, בין היתר שולחים ניידות בטיחות להדרכת העובדים בשפתם, וזאת כדי להבטיח שהמידע יהיה נגיש, רלוונטי, מעשי ותואם את הצרכים הרלוונטיים".

למידה מתמשכת אינה פרויקט חד-פעמי – אלא השקעה מתמשכת בצוות, בארגון ובעתיד. ככל שנעודד אותה כחלק מהתרבות הארגונית – כך נגדל צוותים מוכשרים, יצירתיים ורלוונטיים יותר, שמוכנים לאתגר הבא.